株主から経営陣へ株を譲渡することにより、現経営陣がオーナー経営者として独立すること。 今回は、株主である光通信Grpが保有するサンリキュール株式の一部が、弊社羽田に譲渡されました。 一般的には、「独立のため」というイメージが強いMBOですが、 今回サンリキュールは光通信のグループ戦略として、MBOという手法を用いて、 東北での拡大に向けて新たな一歩を踏み出しました。 光通信Grpの情報はこちら。
今回、MBOにあたって、3つのことを考えました。
・光通信グループのこと
・従業員を始めとしサンリキュールを取り巻くステークホルダーのこと
・自分のこと
まず、光通信グループにとって、サンリキュールは、グループ戦略上、どの立ち位置でいるのが一番いいのか。 私は元々、光通信グループの企業価値向上のために、地域販社の独立戦略がベストな方法だと考えていました。 投資対効果・経営者育成・ブランド確立・採用戦略の面など、さまざまなメリットがあり、光通信の玉村社長が考えている戦略とも マッチしていると考えています。
もう一つは、自分としてサンリキュールでやった結果に満足したのか?という思いです。 「サンリキュールを2年で立て直し、5年で東北No.1にする」とコミットして、代表取締役に就任し、昨年度末で5年が経ちましたが、 私としては、結果には満足していません。まだ思うような成果を得ておりません。 ですので、もう一度自分で目標を決めて、「やってやる」と決意しました。 もちろん、とても悩みました。 しかし今期が始まり1ヶ月間、何度も事業計画を書き直し、“どうすれば戦っていけるのか”を真剣に考え、 今の従業員たちのことも考えた上で、最後には、「やれる」という結論に至りました。
サンリキュールが現在掲げている計画は、「2025年新規上場(IPO)」「2025年に中小企業として日本経済に貢献をする(経常利益100億)」というものです。 日本には、上場企業が全部で約3,500社あります。 その中で、サンリキュールが拠点としている東北には、54社しかない。IPOをして、その中の1社になるというのは、 「歴史をつくる」ということだと思っています。 簡単なことではないですが、新たな目標に向けて、今とても集中できており、以前サンリキュールを立て直したときと同様に、 「絶対やれる」という思いでいます。
また、今回、私たちが成功すれば、それをモデルケースとして、その後に続いてくる人・企業が出てくる。 そうした会社が増えていくことにより、グループの利益目標達成や、その先の更なる利益にもつながっていくと考えています。そういう意味では必ず成功させなければいけないという強い使命感でいっぱいです。
私は、光通信と言う企業は、他社よりも「自己成長の機会が多い」企業だと感じています。 日本で有数の起業家・経営者である重田会長・玉村社長がいらっしゃるということも要因だと思いますが、皆さん目線が高く、刺激が多い。 そして、「成長したい」という思いに対して、応援もしてくれる。経営者として世界に出たいと思っているような人には、とても良い環境です。 私自身、様々なことを勉強させていただき、応援をいただきました。 ですので、光通信に対して、恩返しをしたいという気持ちがあります。
サンリキュールとして、光通信にできる恩返しとは、投資に対する還元です。大きな利益を出し続け、光通信のGrp企業価値を 増大させ続けることです。 独立や、MBOに関係なく、大事なことは信頼関係と投資対効果で、それこそが絆であると思っています。 光通信の「仲間の定義」にある、「志が一緒で、光通信の企業価値を上げることに貢献してくれる従業員が仲間である」という この定義に合う存在でいつづけようと思っています。 そしてそのために、今期は勝負の1年であり、永続的な企業構築の基盤を作る1年になると思っています。 必要なことはいろいろありますが、この1ヶ月は、アップセルのための商品開発と、優秀な人材確保に集中していました。 クロスセル・アップセルの促進や、一人当たり生産性のアップ、大企業病の撤廃など、光通信が目指している方向性と同じことを、 サンリキュールでもやっていきます。
また、光通信で販売拡大したい商材があれば、それを東北上信越で私たちが普及させていくということが可能です。 逆に、私たちが開発した商材で、全国展開をしていこうとなった場合には、光通信の力を借りて、一緒にやらせてもらうこともあるでしょう。 私はサンリキュールの社長であり、光通信の執行役員でもあるというミッションを持っていると考え、 これからも、光通信の最高の仲間であり続けたいと思っています。